close
每件產品皆通過設計師對品質與美感的最高要求成為打造完美空間最重要的基礎，集結各領域頂尖人才的團隊，密切掌握時尚前線動態
提供給客戶群並符合健康、時尚、環保的建材更是首選我們提供客戶品質保證
各種類材料：進口超耐磨、SPC石塑防水耐磨地板、國產海島型、稀有實木地板、專屬訂製地板、專業施工、細心保固
請立即點擊下方圖片了解更多細節吧！
| RRR78121HHH15WDGG554 |
大家在日常中有沒有遇到這種情況，穿上新毛衣或者接觸一些東西，皮膚就開始瘙癢，而且越抓撓越發紅，越瘙癢，這可能是接觸性皮炎。 接觸性皮炎，從字面意思上來說，就是皮膚或黏膜接觸外源性物質後，發生的一種炎癥性反應。我們的皮膚，每天都會直接接觸外界的多種物質，當接觸到的東西多了，患接觸性皮炎的機率也會隨之加大。 ... 接觸性皮炎很常見，今天我們就來講講接觸性皮炎的病因以及治療方面的內容，幫助大家更好的了解這一種皮膚疾病。 接觸性皮炎的病因是什麼？ 接觸性皮炎的病因可以分為原發性刺激和變態反應兩種。 1、原發刺激性接觸性皮炎 這類接觸性皮炎主要是由於原發性刺激引起的。所謂的原發性刺激，是指接觸物對皮膚有很強的刺激性，很多人接觸後均可發生皮炎。 原發性刺激可以分為兩種，一種是刺激性很強，接觸後短時間內發病；另一種是刺激性較弱，需要較長時間的接觸後才發病，如肥皂、有機溶劑等。 2、變態反應性接觸性皮炎 這類接觸性皮炎主要是因為患者對某種物質過敏而引發的。這類接觸物基本上是沒有刺激性的，當少數人在接觸某一物質致敏後，再次接觸該物質，經過12～48小時後，在接觸部位及其附近可發生皮炎。 實際上，能夠引起接觸性皮炎的物質很多，主要包含有動物性、植物性和化學性三種。當我們患有這類皮炎後，我們應先搞清楚自己是由於接觸了哪類物質而引起的，這樣才能有針對性的治療。 ... 如何治療接觸性皮炎？ 我們可以從以下幾點入手，有效治療接觸性皮炎： 1、查找過敏原因 治療接觸性皮炎的首要措施是找出過敏原因，避免再次接觸。接觸性皮炎很大一部分是由於接觸了某些過敏因子而引起的，只有找出了具體引起過敏的原因，我們才能有效避免二次接觸，並有針對性的進行治療。 2、避免刺激 當由於接觸了某些過敏因子而出現癥狀時，我們應儘量減少局部刺激，避免搔抓患處，不宜用熱水燙洗，還應避免強烈日光或熱風刺激，以免加重癥狀。 ... 3、藥物治療 （1）如果出現紅斑、丘疹，可以用洗劑、霜劑或油膏，如糠酸莫米松乳膏等（避免長期使用）。 （2）如果患處紅腫明顯，伴有水皰、糜爛和滲液者，可以進行開放性冷濕敷，必須注意使用溫和濕敷溶液，避免引起再次過敏。濕敷時間不宜過長，通常濕敷2～3天，待滲液停止，腫脹消退後，可停止濕敷，改用霜劑或油膏外塗。 註：每個患者的情況都不一樣，具體如何用藥，建議可以先諮詢醫生，在其指導下選擇適合自己的藥物來治療。 ... 綜上所述，對於接觸性皮炎相信大家都有了一定的了解了，當患有這一種皮炎後，我們要及時採取有效的方法來治療，最大程度的降低對我們皮膚的傷害。
內容簡介
美國Amazon讀者4.5星好評
重量級媒體《華盛頓郵報》強力報導
前太空總署副署長洛瑞‧加弗（Lori Garver）特別推薦
重量級媒體《華盛頓郵報》強力報導
前太空總署副署長洛瑞‧加弗（Lori Garver）特別推薦
打造火箭、登陸月球、尋找火星生物，
帶領高科技不斷超越前進的NASA，
如何突破一次又一次的困境，刷新宇宙探險新紀錄？
成就驚人太空任務背後，是一堂NASA管理課！
重力探測器B發現地球自轉時，會扭曲時間和空間的結構，證實愛因斯坦的廣義相對論；哈伯太空望遠鏡首次發現六億光年外的類星體，竟有二個黑洞……這些超乎想像的卓越科技，都來自NASA精英團隊的勇於創新與企圖心！
提到美國太空總署NASA，總讓人聯想到尖端完美的科技與神祕的外太空世界。你以為它是個超越時代的零缺點組織嗎？其實，引領高科技的NASA，多年來也曾遭逢無數次的失敗，也和一般企業相同，有官僚體系的包袱與因循守舊的問題，在人事溝通、工作態度、跨部門協調、組織管理、異業結盟……面臨一次又一次的棘手難題。但是NASA勇於創新，運用跳脫框架的思維和態度，以顛覆傳統的領導方法與非凡策略，迎接每一次的任務與挑戰！
★內容實用豐富，企業或一般讀者都可以向NASA學習
企業在革新和挑戰困境時，亟需發現問題、解決問題。NASA團隊運用創新領導、智慧統御和非凡策略等概念，結合垂直管理模式和平行溝通模式，對於一般企業和團隊組織相當具啟發性，值得參考借鏡！
本書作者羅德‧派爾是NASA和一般企業的領導力講師，他將NASA專業睿智的領導智慧，結合平易近人、條理分明的敘事手法，帶領讀者深入NASA、一窺太空任務的來龍去脈，並發掘寶貴的經驗。派爾一一點名NASA的「目標」，敘述面臨的「挑戰」，並提供「解決方案」，最後總結NASA的創新模式，讓讀者領略企業團隊革新必需的心態和步驟，讀來輕鬆易懂，同時又深具說服力。
★寶貴的真實案例，淬鍊NASA經營管理精髓
NASA面臨的難關，往往是商界常見卻又無解的問題和挑戰。本書從二十世紀美蘇太空競賽切入，以NASA接受任務背後的運籌帷幄和策劃謀略穿針引線，揭露NASA如何以創新方式跳脫困境的事蹟，貼近一般企業經營所需，而解答往往令人意想不到、耳目一新。將NASA創新策略運用在一般企業體系，更能發揮意想不到的效益。
★學習NASA模式，啟動創新的發動機！
【模式1】前瞻性的視野
‧有勇於逐夢的膽識，一切才會發生
美國甘迺迪總統要求僅成立三年的NASA，在九年內登陸月球，當時看來是個膽大妄為的白日夢。但在一九六九年中期，NASA已經完成載人登陸月球的艱難任務。
【模式2】執行的勇氣
‧勇敢執行，大膽創意締造奇蹟
二○一二年登上火星的好奇號探測車，在火星上降落一台可以駕駛的機器，輪上掛著火箭，而這台機器還有上千個潛在的故障點。當這個想法一被提出，大家都覺得這些人瘋了。
【模式3】驅動計畫的熱情
‧唯有熱情，才能恆久堅持
登月艙減重計畫、製造太空梭熱屏蔽陶瓷瓦片，NASA工程師憑著莫大的熱情，讓這些看似不可能實現的計畫具體成形。錢少、事多又困難重重，是在NASA工作的最大特色，然而許多人還是選擇留在NASA直到退休返鄉。在滿臉皺紋的背後，你會發現這些人洋溢著熱情。
【模式4】追求完美的態度
‧謹慎小心，零缺失才是成功保證
設計尖端的科技產品很難，打造完美零缺點的實品則更難。為了打造有史以來最大的火箭引擎，NASA在研發過程中面臨多次測試失敗，甚至發生三次爆炸。所幸團隊找出忽略的細節、從錯誤中學習，做到零缺失，才有F-1火箭引擎的誕生。
【模式5】相信專業，發揮團隊精神
‧適才適所，放手的智慧
NASA網羅並培育各領域的優秀人才，以獎勵制度和相信專業的管理方式，鼓勵人員各自發揮、團結合作。促使優秀人才樂於發揮所長，帶領團隊完成使命。
本書特色
1.匯集超過50年的智慧結晶
1958年成立的美國太空總署NASA，將許多昨日的不可能，化為今日的奇蹟，成功締造太空史上的不朽傳奇。NASA的智慧結晶，足以成為現代企業面對挑戰時，最扎實可靠的精神標竿。
2.啟發靈感，有助於創新思考
了解NASA歷經的困境與難關，效法NASA前瞻性的思考模式和解決問題方法，最終成就豐碩的非凡成果。這些成果有助於企業更有效地預測未來發展模式，因應經營上的艱困挑戰。
3.深入NASA，一窺超科技組織的實際運作方法
美國太空總署的垂直管理模式和平行溝通模式，書中描述仔細、一目了然。其背後顛覆傳統的創新力量，足以成為不同領域企業和領導者奉為圭臬的信條。
【國內各界專業推薦】
李仁芳∕國立政治大學創新管理教授 專文推薦
林之晨∕《創業》作者、AppWorks 合夥人
洪世章∕國立清華大學科技管理學院副院長 專文推薦
（依姓氏筆畫排列）
【國外各界好評讚譽】
「派爾以深刻的見解，巧妙引出太空總署實現其遠大目標的方法和策略。他持續不斷地以跳脫框架的方式創新，成果碩然。派爾表明，太空總署成功的試金石是勇敢、大膽和熱情，他更建議可以將這些特點帶入你的企業文化中」。 ——唐•坎伯（DON CAMBOU），〈歷史頻道現代奇蹟〉（Modern Marvels）執行製片
「派爾突顯出美國太空總署關鍵創新的經驗教訓，以驚人的故事讓你銘記在心，並運用在你的組織中。」 ——史提夫•芬特雷斯（STEVEN FENTRESS），羅徹斯特博物館暨科學中心（Rochester Museum & Science Center）天文館主任
「從打造火箭發動機到探索火星以外更遠的地方，羅德‧派爾以深入淺出和豐富的內容，記載了太空總署傳奇的歷史中所經歷的挑戰、解決方案和教訓。閱讀本書必將有所啟發，能讓你在當今充滿挑戰的世界裡，重新實踐太空總署的勇敢、大膽和熱情的精神。」 ——史提夫•迪克（STEVEN J. DICK），美國太空總署前首席歷史學家
「藉由這本令人著迷的書，為您解析太空總署的創新和太空探索的重要教訓，藉此來點燃你的靈感。派爾有意義的見解將能夠提高您的商機。」——盧卡斯 （LUKAS VIGLIETTI），瑞士空間協會Swissapollo董事長
作者介紹
作者簡介
羅德‧派爾（Rod Pyle）
作者羅德‧派爾為美國太空總署休斯頓太空中心高階長官們的領導力講師。他採用獨特的方法訓練了eBay、Federal Reserve（美國聯邦儲備銀行）、米其林（Michelin）輪胎，康菲（Conoco/Phillips）公司和許多《財富》百大企業的領導人推動創新。
不論是在太空總署內部或是外面類似的機構，派爾在太空探索方面相關的研究和著作都非常豐富，也時常在Huffington Post和Space.com網站，以及其他和太空有關的媒體上發表言論。派爾在太空總署的紀錄片，時常出現在歷史頻道和其他主要的電視節目裡。此外，他也是全世界各大電台訪問的常客。
譯者簡介
蔡耀騰
東吳大學物理系，美國紐約州立大學物研所，英國雪菲爾大學企管研究所碩士。曾經成功科技移轉可錄式光碟，並獲兩次工業電腦台灣精品獎，服務於科技產業二十餘載。熱愛大自然，常縱情於山水。現專職翻譯和文學創作。 譯作有《鬥志，靠自己燃燒》、《閱讀，逆轉男孩學習力》、《親親都是我的》（大好書屋）等。
羅德‧派爾（Rod Pyle）
作者羅德‧派爾為美國太空總署休斯頓太空中心高階長官們的領導力講師。他採用獨特的方法訓練了eBay、Federal Reserve（美國聯邦儲備銀行）、米其林（Michelin）輪胎，康菲（Conoco/Phillips）公司和許多《財富》百大企業的領導人推動創新。
不論是在太空總署內部或是外面類似的機構，派爾在太空探索方面相關的研究和著作都非常豐富，也時常在Huffington Post和Space.com網站，以及其他和太空有關的媒體上發表言論。派爾在太空總署的紀錄片，時常出現在歷史頻道和其他主要的電視節目裡。此外，他也是全世界各大電台訪問的常客。
譯者簡介
蔡耀騰
東吳大學物理系，美國紐約州立大學物研所，英國雪菲爾大學企管研究所碩士。曾經成功科技移轉可錄式光碟，並獲兩次工業電腦台灣精品獎，服務於科技產業二十餘載。熱愛大自然，常縱情於山水。現專職翻譯和文學創作。 譯作有《鬥志，靠自己燃燒》、《閱讀，逆轉男孩學習力》、《親親都是我的》（大好書屋）等。
目錄
推薦序
前言 啟動創新的發動機
致謝
第一堂課 按部就班，創新求變
好奇號降落，決定成敗的七分鐘
第二堂課 魔鬼藏在細節裡
團隊合作至上的火箭土星五號
第三堂課 破壞性的創新
首架火箭飛機X-15順利升空
第四堂課 發現問題，解決問題
揭露火星真面目的水手四號首航
第五堂課 模擬訓練才能熟能生巧
無重力太空漫遊的驚險之旅
第六堂課 從錯誤中學習更多
阿波羅一號未升空火災事件
第七堂課 老套但管用的賞金制度
登月艙老鷹號的減重計畫
第八堂課 創新想法讓問題簡單化
史上最大的火箭發動機F-1
第九堂課 突破性思維開創新技術
兼顧整體設計的土星五號S-II
第十堂課 接受最後一分鐘的改變
阿波羅八號的大膽冒險之旅
第十一堂課 學會放手，讓專業的來！
人類的一大步，阿波羅十一號
第十二堂課 生死關頭下的隨機應變能力
一九七三年，限時太空救援行動
第十三堂課 顛覆傳統，大膽假設
維京計畫，尋找火星上的生命跡象
第十四堂課 長程規劃，勇闖未知
航海家號偉大的四十年星際旅程
第十五堂課 撙節成本的逆向創新
超越時代的機器：太空梭
第十六堂課 與世界接軌的國際合作
結合十五國的國際太空站
第十七堂課 和企業創新者結盟
航太新世界，資本主義照亮未來
第十八堂課 NASA的結晶 創新無所不在
如何在企業中運用太空總署的創意智慧
前言 啟動創新的發動機
致謝
第一堂課 按部就班，創新求變
好奇號降落，決定成敗的七分鐘
第二堂課 魔鬼藏在細節裡
團隊合作至上的火箭土星五號
第三堂課 破壞性的創新
首架火箭飛機X-15順利升空
第四堂課 發現問題，解決問題
揭露火星真面目的水手四號首航
第五堂課 模擬訓練才能熟能生巧
無重力太空漫遊的驚險之旅
第六堂課 從錯誤中學習更多
阿波羅一號未升空火災事件
第七堂課 老套但管用的賞金制度
登月艙老鷹號的減重計畫
第八堂課 創新想法讓問題簡單化
史上最大的火箭發動機F-1
第九堂課 突破性思維開創新技術
兼顧整體設計的土星五號S-II
第十堂課 接受最後一分鐘的改變
阿波羅八號的大膽冒險之旅
第十一堂課 學會放手，讓專業的來！
人類的一大步，阿波羅十一號
第十二堂課 生死關頭下的隨機應變能力
一九七三年，限時太空救援行動
第十三堂課 顛覆傳統，大膽假設
維京計畫，尋找火星上的生命跡象
第十四堂課 長程規劃，勇闖未知
航海家號偉大的四十年星際旅程
第十五堂課 撙節成本的逆向創新
超越時代的機器：太空梭
第十六堂課 與世界接軌的國際合作
結合十五國的國際太空站
第十七堂課 和企業創新者結盟
航太新世界，資本主義照亮未來
第十八堂課 NASA的結晶 創新無所不在
如何在企業中運用太空總署的創意智慧
序
推薦序
無疆界的創新精神 國立政治大學創新管理教授 李仁芳
美國太空總署NASA近六十年來在太空探測無與倫比的創新事業，當然是全人類的、宇宙級的貢獻。
NASA從事的是人類足跡前所未至處的宇宙洪荒探險，代表人類科技、組織才能、與領導意志力的共同結晶。其經驗價值總是表現出人類身置極端情境下的挑戰與回應。NASA的經驗值極端寶貴，對創新事業的管理智慧當然也深具啟發效應。它們至少啟示我們：
．創新的組織需要「無疆界性」
．開放的「實驗」與「模擬」不可或缺
．高水準的「產學合作」
去除垂直／水平／外部疆界
像早期沃納‧馮‧布朗（Wernher von Braun）帶入的跨越組織內部水平疆界、垂直疆界、和組織外部疆界的做法，為後來NASA朝向「無疆界組織」發展奠定基礎，不讓傳統科層組織的水平/垂直/外部疆界，抑制知識技能跨越NASA部門邊界的通暢流動，抑制了組織的創新效能。
馮‧布朗在NASA推動黑手工程，以及自發性責任體制。「黑手」的意思就是只要是工程師，不管位階多高，都須要去了解他們責任範圍內大小事，並且願意捲起袖子去生產線參與實際工作（去除「垂直疆界」）。
馮‧布朗所描述的「自發性責任」，意指每個人都必須「對於個人所學範圍內要做更多努力，也都要有更充分的認知和責任感⋯⋯」；而「實驗室主管被期望要自動地去參與和他專業有關的所有專案，並且要徹底完成。」更簡潔地說，這意味著沒有什麼所謂「我的工作」還是「你的工作」之分，很單純的都是「我們的工作」。這在管理界線上帶來一點模糊，但這可以給從事創新的工程師們清楚地從外面來看一整個問題的完整視野（去除水平疆界）。
如果一個機械工程師看到一個通常是電子工程師工作領域的問題，主管會希望他說出來，而且他也必須提出一個解決方案，之後再繼續進行下個工序。
不管是你自己解決了問題，或是很快地跟你的長官溝通，讓他一同參與來共同解決問題，沒有任何事情會被擺爛，也沒有任何事情會被忽略或是隱藏。溝通是即時的，而且是跨越垂直和水平面向的。
在馮‧布朗那時的軍方科層體制環境下，當時完全不是這樣的做事方式，但是馮‧布朗方式證明更具創新成效。
當阿波羅計畫開始運作時，馮‧布朗更推動另一種創新管理技巧，他稱為「地震預測」。
簡單地說，計劃管理總部大約百分之十的人力，會被派往建造飛行硬體的各處承包商，作為觀察員和檢驗員（馮‧布朗把他們稱作他的「感應器」）。當這些派置人力看見問題時，他們會立即和總部聯絡。
承包商一開始時並不喜歡這種機制（好像客戶在監視他們），起初都非常抗拒。
但是在這種獨特氛圍下，系統卻運作得很好，然後大多數承包商最後都會肯定這種合作關係。在合作和干擾之間的界線很微妙、很敏感，並不是每個人都能分辨得很清楚，但是馮‧布朗一直自覺地加以釐清（去除外部疆界）。
創新需要「實驗」的精神
史無前例的創新專案，需要一再的「實驗」與「模擬」測試。
測試至關重要。拓荒者號和火星探測漫遊者號探測車，都經過了許多測試。測試、測試、不斷地測試。某項目當掉了，就要找出原因，然後和其他項目一起驗證⋯⋯再做其他的測試。
「情境模擬」訓練也是創新過程中，重要的「除錯」工具。NASA就使用過男子學校游泳池來模擬無重量狀況態；也開發出特殊工具給予太空人進行水中訓練，以及後來實際在太空中作業時使用。
高水準的「產學合作」
NASA的成功創新也仰賴與「上游」知識供應者密切的「產學合作」——這一點尤其是台灣的最弱項。
打從一開始，火箭噴射推進實驗室（JPL）就是從無到有、推進美國太空任務的機構。實驗室是由太空總署成立，但卻由加州理工學院來管理。
和加州理工學院的關係，給了火箭噴射推進實驗室一個管道，讓他們能夠和那些在太空科學和天文學領域裡最優秀頭腦聯繫。這是為什麼一直以來，火箭噴射推進實驗室能夠年復一年持續這麼成功的原因。
台灣像這樣的產學合作一直極弱。
近六十年來，一直站在人類經驗前緣不斷創新，往前推進人類歷史的NASA，並不是沒有遭逢巨大挫折。但他們秉持﹁堅韌﹂和﹁能幹﹂ 的精神，多年來堅持守住前述三件創新原則。
創新不僅僅是關於科技、機器、材料或任何有形器物。有時候更是對一個標的一種精神、一種核心的信念，以及一種力量。
推薦序
駕馭企業，邁向成功 國立清華大學科技管理學院副院長 洪世章
電影《阿波羅13號》（Apollo 13）描述「阿波羅計畫」（Project Apollo）中的第三次載人任務，雖然是個失敗的「登月」任務，但卻也是個成功的「救人」計畫。當我初次收到羅德‧派爾（Rod Pyle）撰寫的《跟著NASA學創新》（Innovation the NASA way）初稿時，湯姆‧漢克＝斯（Tom Hanks）、凱文‧貝肯（Kevin Bacon）、比爾‧派斯頓（Bill Paxton）、艾德‧哈里斯（Ed Harris）等人在電影裡的精彩演出，又再度重現我的腦海中。本書不但挑起了我對這部電影的記憶，也讓我對美國太空總署如何運用勇氣、創新、與智慧來面對並且克服嚴峻的挑戰，有了更深一層的認識。
甘迺迪總統在1961年的演說中，宣誓美國必須在1970年前「把一個太空人送到月球上，並且將他安全地帶回來。」當時的阿波羅計畫馬上因應這個宣言，創新求變地即刻調整為一個太空人登月計劃。飛向太空的任務不容許粗心大意、無能和忽視，而堅韌和能幹則是太空總署的飛行控制中心付出代價之後，才得到的箴言。現今的企業在追求創新的前提下，也應該鼓勵團隊中每位成員對自己該完成的事負起責任，並且不會把任何事視為理所當然，而是追求卓越、放下過去的包袱，以有創意的方式尋求解決問題之道。
本書所介紹的太空總署的創新方法，像是在未知的世界帶領我們一步步創新求變、勇闖未知，以突破性的思維來跨越創新的門檻。書中每一則的故事、每一位不懼挑戰的太空人故事，都帶著我們在創新的天際裡飛行，並且從中借鏡、學習到讓企業創新的方法。
作者從一則則的實際案例、感人故事來分析創新的心法。舉例來說，當面對百分之六十五失敗率的時候，透過精益求精、以建設性的意見來抵制消極的習慣，是事半功倍的心法；在團隊之間透過相互溝通，以長處來消除監督，建立一個良好合作關係的機制，則是管理任務或計畫的方法。而企業在管理團隊時，則可以招募最傑出的人才，以坦率、誠實和事實來化解對立，創新不僅僅是科技與技術上的新穎前衛，而是包含了看待事情的精神、核心信仰與力量，並且從錯誤中學習到改變的力量。
改變的力量引領了前瞻性的創新思維，太空總署執行的計畫，具備了大膽、勇敢和熱情的特質，而這幾項特質也是創新企業的本身與其團隊必須具備的；以大膽來驅動創意，用勇敢來帶領行動，以熱情來進行創新，借鏡太空總署「除了把太空人送上天，也要帶他回家」的故事，企業或個人都可以從中學習到如何培養創意種子、提升創新力道，並且轉化為企業所習、所用的創新策略，讓創新成為企業的本質、並根植於企業文化，以實現創新、達成目標。
就讓我們跟著羅德．派爾（Rod Pyle）從「好奇號」開始，在航太新世界裡學習創新方法，並且將太空總署的方法運用到企業或個人，練就創新成為你的基本功。天地有多大，創新就有多大；創新，也是「轉益多師是汝師」（杜甫，〈戲為六絕句〉其六）。
「休士頓，我們出問題了（Houston, we have a problem）」。
前言
啟動創新的發動機
美國在太空總署上的投資，所得到的回報給予整個社會廣泛的利益和價值。這些好處從有形到無形，最常見的例子包括了變化萬千的地球知識，對宇宙的進一步了解，先進的技術，經濟的發展，對下個世代的啟發，以及推進了美國的全球領導地位。
讓太空總署在數十年來歷代更迭中，還可以如此與眾不同地發揮效益的共同因素，無非就是能夠找到創新方法的能力。有關太空總署的創新故事，大部分人都有自己鍾愛的部分。最常聽到的例子包括：登陸月球、安全護送阿波羅（Apollo）十三號機組員回家、拯救哈柏太空望遠鏡，以及最近幾次以機器人成功登陸火星的案例。
羅德．派爾（Rod Pyle）撰寫的這本，《以太空總署的方法創新》（Innovation the NASA Way），提醒了我們太空總署裡許多鮮為人知的創新案例。從早期超音速飛行的挑戰、太空漫步、拯救第一座太空站，以及和私人企業合作拯救目前的太空站，派爾不僅具體指出太空總署所面臨的挑戰，也概略說明太空總署優秀的員工們所提出的最終解決方案。這些案例全都是在創新上令人由衷佩服的故事，如同他提醒我們的：「有時候創新不是一種技術，不是任何機器，也不是任何有形的東西。有時候，它只是一種精神，一種核心的信念和力量。」
我深信，太空總署對於社會的主要價值是作為創新的動力。閱讀本書更讓我加強了這個信念。
洛瑞•加弗（Lori Garver）
前太空總署副署長
無疆界的創新精神 國立政治大學創新管理教授 李仁芳
美國太空總署NASA近六十年來在太空探測無與倫比的創新事業，當然是全人類的、宇宙級的貢獻。
NASA從事的是人類足跡前所未至處的宇宙洪荒探險，代表人類科技、組織才能、與領導意志力的共同結晶。其經驗價值總是表現出人類身置極端情境下的挑戰與回應。NASA的經驗值極端寶貴，對創新事業的管理智慧當然也深具啟發效應。它們至少啟示我們：
．創新的組織需要「無疆界性」
．開放的「實驗」與「模擬」不可或缺
．高水準的「產學合作」
去除垂直／水平／外部疆界
像早期沃納‧馮‧布朗（Wernher von Braun）帶入的跨越組織內部水平疆界、垂直疆界、和組織外部疆界的做法，為後來NASA朝向「無疆界組織」發展奠定基礎，不讓傳統科層組織的水平/垂直/外部疆界，抑制知識技能跨越NASA部門邊界的通暢流動，抑制了組織的創新效能。
馮‧布朗在NASA推動黑手工程，以及自發性責任體制。「黑手」的意思就是只要是工程師，不管位階多高，都須要去了解他們責任範圍內大小事，並且願意捲起袖子去生產線參與實際工作（去除「垂直疆界」）。
馮‧布朗所描述的「自發性責任」，意指每個人都必須「對於個人所學範圍內要做更多努力，也都要有更充分的認知和責任感⋯⋯」；而「實驗室主管被期望要自動地去參與和他專業有關的所有專案，並且要徹底完成。」更簡潔地說，這意味著沒有什麼所謂「我的工作」還是「你的工作」之分，很單純的都是「我們的工作」。這在管理界線上帶來一點模糊，但這可以給從事創新的工程師們清楚地從外面來看一整個問題的完整視野（去除水平疆界）。
如果一個機械工程師看到一個通常是電子工程師工作領域的問題，主管會希望他說出來，而且他也必須提出一個解決方案，之後再繼續進行下個工序。
不管是你自己解決了問題，或是很快地跟你的長官溝通，讓他一同參與來共同解決問題，沒有任何事情會被擺爛，也沒有任何事情會被忽略或是隱藏。溝通是即時的，而且是跨越垂直和水平面向的。
在馮‧布朗那時的軍方科層體制環境下，當時完全不是這樣的做事方式，但是馮‧布朗方式證明更具創新成效。
當阿波羅計畫開始運作時，馮‧布朗更推動另一種創新管理技巧，他稱為「地震預測」。
簡單地說，計劃管理總部大約百分之十的人力，會被派往建造飛行硬體的各處承包商，作為觀察員和檢驗員（馮‧布朗把他們稱作他的「感應器」）。當這些派置人力看見問題時，他們會立即和總部聯絡。
承包商一開始時並不喜歡這種機制（好像客戶在監視他們），起初都非常抗拒。
但是在這種獨特氛圍下，系統卻運作得很好，然後大多數承包商最後都會肯定這種合作關係。在合作和干擾之間的界線很微妙、很敏感，並不是每個人都能分辨得很清楚，但是馮‧布朗一直自覺地加以釐清（去除外部疆界）。
創新需要「實驗」的精神
史無前例的創新專案，需要一再的「實驗」與「模擬」測試。
測試至關重要。拓荒者號和火星探測漫遊者號探測車，都經過了許多測試。測試、測試、不斷地測試。某項目當掉了，就要找出原因，然後和其他項目一起驗證⋯⋯再做其他的測試。
「情境模擬」訓練也是創新過程中，重要的「除錯」工具。NASA就使用過男子學校游泳池來模擬無重量狀況態；也開發出特殊工具給予太空人進行水中訓練，以及後來實際在太空中作業時使用。
高水準的「產學合作」
NASA的成功創新也仰賴與「上游」知識供應者密切的「產學合作」——這一點尤其是台灣的最弱項。
打從一開始，火箭噴射推進實驗室（JPL）就是從無到有、推進美國太空任務的機構。實驗室是由太空總署成立，但卻由加州理工學院來管理。
和加州理工學院的關係，給了火箭噴射推進實驗室一個管道，讓他們能夠和那些在太空科學和天文學領域裡最優秀頭腦聯繫。這是為什麼一直以來，火箭噴射推進實驗室能夠年復一年持續這麼成功的原因。
台灣像這樣的產學合作一直極弱。
近六十年來，一直站在人類經驗前緣不斷創新，往前推進人類歷史的NASA，並不是沒有遭逢巨大挫折。但他們秉持﹁堅韌﹂和﹁能幹﹂ 的精神，多年來堅持守住前述三件創新原則。
創新不僅僅是關於科技、機器、材料或任何有形器物。有時候更是對一個標的一種精神、一種核心的信念，以及一種力量。
推薦序
駕馭企業，邁向成功 國立清華大學科技管理學院副院長 洪世章
電影《阿波羅13號》（Apollo 13）描述「阿波羅計畫」（Project Apollo）中的第三次載人任務，雖然是個失敗的「登月」任務，但卻也是個成功的「救人」計畫。當我初次收到羅德‧派爾（Rod Pyle）撰寫的《跟著NASA學創新》（Innovation the NASA way）初稿時，湯姆‧漢克＝斯（Tom Hanks）、凱文‧貝肯（Kevin Bacon）、比爾‧派斯頓（Bill Paxton）、艾德‧哈里斯（Ed Harris）等人在電影裡的精彩演出，又再度重現我的腦海中。本書不但挑起了我對這部電影的記憶，也讓我對美國太空總署如何運用勇氣、創新、與智慧來面對並且克服嚴峻的挑戰，有了更深一層的認識。
甘迺迪總統在1961年的演說中，宣誓美國必須在1970年前「把一個太空人送到月球上，並且將他安全地帶回來。」當時的阿波羅計畫馬上因應這個宣言，創新求變地即刻調整為一個太空人登月計劃。飛向太空的任務不容許粗心大意、無能和忽視，而堅韌和能幹則是太空總署的飛行控制中心付出代價之後，才得到的箴言。現今的企業在追求創新的前提下，也應該鼓勵團隊中每位成員對自己該完成的事負起責任，並且不會把任何事視為理所當然，而是追求卓越、放下過去的包袱，以有創意的方式尋求解決問題之道。
本書所介紹的太空總署的創新方法，像是在未知的世界帶領我們一步步創新求變、勇闖未知，以突破性的思維來跨越創新的門檻。書中每一則的故事、每一位不懼挑戰的太空人故事，都帶著我們在創新的天際裡飛行，並且從中借鏡、學習到讓企業創新的方法。
作者從一則則的實際案例、感人故事來分析創新的心法。舉例來說，當面對百分之六十五失敗率的時候，透過精益求精、以建設性的意見來抵制消極的習慣，是事半功倍的心法；在團隊之間透過相互溝通，以長處來消除監督，建立一個良好合作關係的機制，則是管理任務或計畫的方法。而企業在管理團隊時，則可以招募最傑出的人才，以坦率、誠實和事實來化解對立，創新不僅僅是科技與技術上的新穎前衛，而是包含了看待事情的精神、核心信仰與力量，並且從錯誤中學習到改變的力量。
改變的力量引領了前瞻性的創新思維，太空總署執行的計畫，具備了大膽、勇敢和熱情的特質，而這幾項特質也是創新企業的本身與其團隊必須具備的；以大膽來驅動創意，用勇敢來帶領行動，以熱情來進行創新，借鏡太空總署「除了把太空人送上天，也要帶他回家」的故事，企業或個人都可以從中學習到如何培養創意種子、提升創新力道，並且轉化為企業所習、所用的創新策略，讓創新成為企業的本質、並根植於企業文化，以實現創新、達成目標。
就讓我們跟著羅德．派爾（Rod Pyle）從「好奇號」開始，在航太新世界裡學習創新方法，並且將太空總署的方法運用到企業或個人，練就創新成為你的基本功。天地有多大，創新就有多大；創新，也是「轉益多師是汝師」（杜甫，〈戲為六絕句〉其六）。
「休士頓，我們出問題了（Houston, we have a problem）」。
前言
啟動創新的發動機
美國在太空總署上的投資，所得到的回報給予整個社會廣泛的利益和價值。這些好處從有形到無形，最常見的例子包括了變化萬千的地球知識，對宇宙的進一步了解，先進的技術，經濟的發展，對下個世代的啟發，以及推進了美國的全球領導地位。
讓太空總署在數十年來歷代更迭中，還可以如此與眾不同地發揮效益的共同因素，無非就是能夠找到創新方法的能力。有關太空總署的創新故事，大部分人都有自己鍾愛的部分。最常聽到的例子包括：登陸月球、安全護送阿波羅（Apollo）十三號機組員回家、拯救哈柏太空望遠鏡，以及最近幾次以機器人成功登陸火星的案例。
羅德．派爾（Rod Pyle）撰寫的這本，《以太空總署的方法創新》（Innovation the NASA Way），提醒了我們太空總署裡許多鮮為人知的創新案例。從早期超音速飛行的挑戰、太空漫步、拯救第一座太空站，以及和私人企業合作拯救目前的太空站，派爾不僅具體指出太空總署所面臨的挑戰，也概略說明太空總署優秀的員工們所提出的最終解決方案。這些案例全都是在創新上令人由衷佩服的故事，如同他提醒我們的：「有時候創新不是一種技術，不是任何機器，也不是任何有形的東西。有時候，它只是一種精神，一種核心的信念和力量。」
我深信，太空總署對於社會的主要價值是作為創新的動力。閱讀本書更讓我加強了這個信念。
洛瑞•加弗（Lori Garver）
前太空總署副署長
詳細資料
- ISBN：9789862485019
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 368頁 / 14.7 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
第二堂課 魔鬼藏在細節裡
團隊合作至上的火箭土星五號
目標
●在有限的時間裡，建造一台可以媲美蘇聯史波尼克號（Sputnik）成就的火箭和衛星。
●在此成功的基礎下，大幅超越過去計畫中一直不斷變大的火箭設計，建造出有史以來體積最大、動力最強、構造最複雜的機器——土星五號（Saturn V）推進器。
●管理一個全國性的團隊承包商，結合這些文化各異的企業成為一個團隊，完成在一九六○年代結束之前將人類送上月球的任務。
來自東方的震撼
一九五七年的十月四號，第一道冷風給阿拉巴馬州（Alabama）的杭茨維爾（Huntsville）捎來了入冬的訊息。這對於一位從東德的森林翻山越嶺穿過新墨西哥沙漠來到此地的人來說，當然欣然接受這樣的改變。沃納‧馮‧布朗（Wernher von Braun）和他重新部署至此的德國火箭團隊同事們都認為，這對他們的生活是一個明顯的改善。他們感覺這裡更像個家了。
那天下午，馮‧布朗剛回到辦公室，準備結束一天的工作和同事去參加一個雞尾酒晚宴。在此之前不久，他才帶著剛被提名的國防部長參觀德國火箭團隊在紅石兵工廠（Redstone Arsenal）的新處所。當他正要趕赴晚宴時，電話突然響起。那是一通紐約記者打來的電話。
「你覺得怎麼樣？」
「什麼怎麼樣？」馮‧布朗一頭霧水。
「蘇聯的衛星啊！剛送上地球軌道的那個。」
馮‧布朗突然說不出話來。
第一個人類製造的物體被送上太空……而它居然是蘇聯所製造的。
真是令人痛心，但卻不意外。馮‧布朗和他的幹部們早就知道會有這麼一天，但是他們只能呆坐在一旁觀看。不管這些人多麼行，美國政府並不熱衷於讓前納粹份子發射美國第一顆衛星。倫敦和安特衛普（Antwerp），燃燒的城市和悲傷的倖存者，都還在人們的記憶中，而馮‧布朗製造的V2導彈所造成的受害影像，仍然歷歷在目。
蘇聯勝利的消息已經傳遍全球，但這世界上沒有任何一個地方會比美國南方的這個小鎮更在意這件事情。剛好就在這天，他們才將一顆小型人造衛星史波尼克一號送上地球軌道。它是一個尾巴拖著有四隻天線，約六十公分寬的金屬圓球，而且它和一個無線電發射器沒有太大的差別。不過，身為第一個被送上地球軌道的人造物體，它很有可能會變成太空中的一艘遠洋客輪一去不回頭。其影響和衝擊是很大的。
團隊合作至上的火箭土星五號
目標
●在有限的時間裡，建造一台可以媲美蘇聯史波尼克號（Sputnik）成就的火箭和衛星。
●在此成功的基礎下，大幅超越過去計畫中一直不斷變大的火箭設計，建造出有史以來體積最大、動力最強、構造最複雜的機器——土星五號（Saturn V）推進器。
●管理一個全國性的團隊承包商，結合這些文化各異的企業成為一個團隊，完成在一九六○年代結束之前將人類送上月球的任務。
來自東方的震撼
一九五七年的十月四號，第一道冷風給阿拉巴馬州（Alabama）的杭茨維爾（Huntsville）捎來了入冬的訊息。這對於一位從東德的森林翻山越嶺穿過新墨西哥沙漠來到此地的人來說，當然欣然接受這樣的改變。沃納‧馮‧布朗（Wernher von Braun）和他重新部署至此的德國火箭團隊同事們都認為，這對他們的生活是一個明顯的改善。他們感覺這裡更像個家了。
那天下午，馮‧布朗剛回到辦公室，準備結束一天的工作和同事去參加一個雞尾酒晚宴。在此之前不久，他才帶著剛被提名的國防部長參觀德國火箭團隊在紅石兵工廠（Redstone Arsenal）的新處所。當他正要趕赴晚宴時，電話突然響起。那是一通紐約記者打來的電話。
「你覺得怎麼樣？」
「什麼怎麼樣？」馮‧布朗一頭霧水。
「蘇聯的衛星啊！剛送上地球軌道的那個。」
馮‧布朗突然說不出話來。
第一個人類製造的物體被送上太空……而它居然是蘇聯所製造的。
真是令人痛心，但卻不意外。馮‧布朗和他的幹部們早就知道會有這麼一天，但是他們只能呆坐在一旁觀看。不管這些人多麼行，美國政府並不熱衷於讓前納粹份子發射美國第一顆衛星。倫敦和安特衛普（Antwerp），燃燒的城市和悲傷的倖存者，都還在人們的記憶中，而馮‧布朗製造的V2導彈所造成的受害影像，仍然歷歷在目。
蘇聯勝利的消息已經傳遍全球，但這世界上沒有任何一個地方會比美國南方的這個小鎮更在意這件事情。剛好就在這天，他們才將一顆小型人造衛星史波尼克一號送上地球軌道。它是一個尾巴拖著有四隻天線，約六十公分寬的金屬圓球，而且它和一個無線電發射器沒有太大的差別。不過，身為第一個被送上地球軌道的人造物體，它很有可能會變成太空中的一艘遠洋客輪一去不回頭。其影響和衝擊是很大的。
| UUTT77EEEE5515TYDWS |
文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/health/3y2reoa.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010690451
如有侵權，請來信告知，我們會立刻下架。
DMCA：dmca(at)kubonews.com
聯絡我們：contact(at)kubonews.com
台中幾何造型乾濕分離浴室地板台中L型牆角收邊條SGS認證地板新竹夏樂人字拼系列歐洲地板
新竹北區地板破損翻新 新竹波斯胡桃木紋歐盟認證地板 新竹岔角舞蹈教室地板苗栗如何處理木地板異音 苗栗韓國卡扣式圖書館地板 新竹樓梯乾濕分離浴室地板桃園木地板隆起了怎麼辦 桃園胡桃不導電地板 新竹湖畔柚木防蟲蛀地板新竹戶外地板一坪多少 新竹美國超耐刮木地板 新竹人字拼廚房地板新竹舊地板拆除翻新 桃園甲醛海島型木地板 新竹鐵刀木防貓抓地板
全站熱搜
留言列表
